短文网整理的绩效考核自评报告（精选7篇），快来看看吧，希望对您有所帮助。
绩效考核自评报告 篇1
今年，我局根据《县20xx年度机关效能建设工作绩效考评方案》、《县开展发展提升年活动实施方案》和《20xx年全县发展提升年活动绩效考评方案》精神，按照、县政府统一布署，结合本局实际，切实加强了机关效能建设，认真开展了发展提升年活动，取得一定的成效。近日，我局按照上级要求，对20xx年上半年机关效能建设工作完成情况进行了自评。现就有关自评情况汇报如下：
一、在领导重视方面及重点工作落实情况方面。
一是对年度工作进行了部署和安排。一方面，召开会议传达了省、市、县有关会议和文件精神，结合实际制定并印发了《县民政局开展发展提升年活动方案》和《县民政局开展发展提升年活动绩效考核方案》，成立了局机关发展提升年活动领导小组，由局长任组长，其他班子成员为副组长，局机关各股室和局属各单位负责人为成员。另一方面，落实本单位效能建设工作机构、办公场所和人员，制定落实了“三项制度”。同时，认真填写了“首问责任登记单”和“限时办结单”。二是落实了发展提升年重点工作。对照重点工作方案开展了阶段性的工作，形成了半年工作总结，落实了发展提升年结对帮扶责任制度。今年我局与盛方材料包装有限公司成了结对帮扶对子。三是抓了宣传工作。今年已在《县报》上稿2篇，被《井冈山报》采用有关信息8篇。
二、在机关工作作风方面。
一是单位及其工作人员严格遵守“四条禁令”和“八项制度”、坚持依法行政。全局人员没有出现违反机关效能建设有关规定的`行为。
二是民主评议评价排位靠前。今年我局在全县县直重点单位第一次民主测评排名第4名。
三是内设机构测评情况良好。今年我局优抚安置股、城市低保股和农村低保股等3个股被列为全县重点股室测评对象，在最近全县38个经济和社会管理部门内设股室，第一次集中测评中分别排名为第5名、第10名和第16名。四是优化发展环境监测方面没有不良反映。
三、在制度落实、产业发展和政务公开工作方面。
一是完善落实了局机关各项规章制度，认真填写了“首问责任登记”并和“限时办结单”。
二是抓了产业发展。三是抓好党务政务公开，在局机关开辟了党务公开政务公开栏，制定了党务政务公开方案和政务公开年度计划，建立了政务公开档案。
绩效考核自评报告 篇2
20xx年以来，在市水利局的正确领导下，于家河水库管理所严格按照《安丘市事业单位绩效考核办法》和《20xx年度市直事业单位绩效考核工作实施方案》有关规定，坚持“高标准、严要求”，紧紧围绕市委、市府工作思路，认真履行好“防大汛、抗大旱”的职责，在20xx年度事业单位绩效考核评比中，综合得分97.57分，考核结果为B。针对考核中存在的'问题，我们进行了认真整改，现将整改情况汇报如下：
一、存在的主要问题
1、单位管理规章制度不够完善
2、工作创新力度不够，科研成果少
二、整改措施
1、完善单位内部管理制度和监督检查机制
一是完善了相关规则制度：完善了人事劳动制度、学习培训制度、岗位职责制度、请示报告制度、检查报告制度、事故处理报告制度、工作结制度、工作大事记制度、上下班制度、考勤制度、车辆管理制度、档案管理制度、防汛值班制度、工程日常检查制度、维修养护制度、防洪调度制度、供水管理制度、财务管理制度。
严格按照各项制度执行，在日常管理中，做到按时上下班，有事及时请假，并有专门人员进行考勤；在日常工作中，每名同志明确自己的职责。防汛值班制度：汛期24小时值班防汛值班，每日对水库水位、库容及降雨量及时汇总上报，保证上级对防汛工作的全面掌握；工程日常检查制度：每天有专门的人员对大坝、溢洪道等工程设施进行检查做好登记，发现问题及时上报；维修养护制度：每年根据上级安排的维修养护任务及时编制维修养护实施方案并组织具体实施工程养护；防洪调度制度:严格按照调度规程及时掌握水情，依照《汛期控制运用方案》和《防洪抢险应急预案》的数据指标，及时上报请示，并按照批复要求对水库水位、库容进行调控，确保安全度汛。
二是完善了监督检查机制：完善了相关监督检查机制，加大对违反规定的工作人员的从重罚处力度，杜绝了管理所干部职工违法乱纪情况的发生。
2、加大工作创新力度，增加科研成果
一是加强水源地保护宣传：为进一步加强对水源地的保护，于家河水库在市水利局的支持和指导下，认真贯彻《水法》《防洪法》《水土保持法》及《环境保护法》等各项法律法规，坚持依法管水，坚持到库区周边村庄发放宣传单和张贴标语，并通过在主要地段、主要道口危险区设置宣传牌、标志牌、警示牌等形式进行大力宣传，确保水源水质安全。
二是按照省级规范化管理单位的要求，在组织管理、安全管理、运行管理、经济管理四个方面做好规范化管理工作，整理保存好数据资料。
绩效考核自评报告 篇3
一、目的：
对近阶段的绩效管理工作进行总结，并对出现的问题进行分析并提出一些解决的办法和建议；
二、时间：
20xx年x月x日——20xx年x月x日
三、内容：
公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10个月，那么，在10个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或事件：
20xx年x月份公司全员绩效管理启动，通过人力资源部和其余公司各部门的共同努力，绩效工作顺利开展，为绩效管理的后期推动打下良好的基础；20xx年x月底，公司第一届中高层述职报告会召开。从开始的主要侧重周边绩效评分的会议到现在会议以工作述职为主，附带周边绩效的评分工作，反映了我们绩效实施过程中步步改进；
20xx年x月初，根据绩效实施过程中反馈的意见和综合各方面的建议，对绩效方案进行了第一次简化调整，出具详细的简化方案并予以宣导实施；20xx年4-5月，公司战略调整成立五大责任中心，在管理中心主导、人力资源部配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。
同期，公司营销中心的人资管理纳入到总部人力资源部，同时营销中心绩效管理也同期开始启动；
20xx年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。
实际上，我们也是确实感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开始广大员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的根据部门目标制定考核计划，完全替代以前被动接受上级工作安排，盲目工作的不良状态。特别是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，积极主动利用绩效考核的工具将部门的目标详细分解至每位员工，使部门员工全员参与，共同努力以实现公司的目标，这种积极的推动作用还是显而易见的。通过绩效管理思想的全员宣导，各职能部门服务于生产、服务于营销的意识得到进一步强化，同时，主要的业务部门对这种反映也处于一种积极的认可状态。可以说，绩效管理所承担的一大任务：将公司的战略落实到每个部门直至每位员工，这个初步的目标，已基本实现。但是，不可否认绩效管理过程和绩效管理体系的本身问题还是较多的存在，具体主要表现在以下几个方面：
1、部门绩效指标（KPI）设计不十分的到位，考核结果不能尽量客观反映部门实际工作状况；
2、部门和岗位指标缺乏动态管理的机制，不能根据不同时期的公司对部门的要求进行有效及时的调整；
3、对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道、及时性和重视程度不够；
4、对绩效结果的应用比较单一（仅与薪资挂钩），也在一定程度上弱化了对绩效的重视程度；
5、强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾；
6、责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一，导致在初期的执行出现偏差；
7、中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善；
对以上问题的解析及解决的建议和思路：
（1）部门指标设计的不足或者是不全面一直以来是我们力求改进，同时也是我们比较头疼的问题。我们一直追求的目标是，指标的考核结果能够尽量反馈部门的真实业绩或工作成果。但实际上要达到这个目标很不容易。因为指标的设计虽然表面看似比较简单，但要考虑的内在客观影响因素比较多，如：
部门内和部门间业务流程的不完善导致在指标数据的支持上存在问题；指标数据获取成本很高导致指标考核失去考核意义；未按照指标的考核细则进行指标的收集整理，数据的准确性和全面性不足导致指标考核结果出现“失真”现象；定性指标评价时在主观人为因素方面的影响，也在指标考核结果存在一定的偏差；
当然，除以上的主要原因外，指标设计的影响因素还有很多。对一些部门职能相对专业、独立性强的（如工程部、信息技术部），以上的问题甚至同时存在。如工程部你很难为了衡量其工程的质量，再成立一个质量的监理单位。所以对于这样的情况，目前我们认为通过两种方式或办法来解决：
1）尽量利用现有资源，在设计指标时尽量覆盖到其部门全部的业务。制定详细的考核细则和指标的适用范围，在可控范围内将指标的考核意义发挥出来，这种是常规的方法；
2）采取“强制”的方法将指标嫁接到部门身上，当然这么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣导和沟通。如公司想在xx一考核时期内，要求xx部门在xx项工作有一个突破，要求其在xx块工作上主动去想办法推进和实施。最典型的例子如目前的技术部的“计划用量差异”指标，大家都很清楚导致用量差异非技术部本身，其他相关部门也有很重要的责任，但是，现在没有部门能够主动并主导将这项工作做好，所以，目前只能强加给技术部。看上去这样做似乎“不近情理”，但是从公司的管理角度讲，是非常有必要。但是，也有失败的例子，如在考核期初，在设备动力部指标的“设备故障次数”设计上，就要求其对公司的所有生产设备负责（不分管辖设备的范围），并承担设备故障的考核责任，主导将公司的设备管理系统建立起来。但是，最终还是反复调整，导致最初的考核思路流产。所以，对于这种考核思路的采取上，首先，应该坚持，同时，要加强与部门的沟通，帮助其建立考核的细则和流程，提供一些方法和思路。而非是单纯的“强加”概念。
我认为，目前这种方式的采取还远远不够，当然这和管理者的思路和部门负责人这种主动承担责任的态度有相当大的关系。
（2）部门和岗位指标缺乏动态管理的机制。首先，阐述一下，为什么要有这样的部门和岗位指标动态管理？我们知道，公司的发展是不断变化的，战略、目标都会随着市场的变幻随时进行一定的调整，那么作为被考核的部门和个人，同样要随着这种调整对指标进行修改甚至从新制定，保证绩效考核管理的“时效”性。不然，绩效考核势必将流于形式，所以对于这种的动态管理机制必不可少。那么有了这样的机制，也得有同样的机构去执行，在绩效体系建立之初，我们其实有这样的小组（由审计部、财务会计部、生产部、人力资源部、企业发展部等部门），但是因为部门的取消，人员的更替，现在已不复存在。现在，自从将部门考核管理划归人力资源部后，一直由人力资源部独立承担。且不说这种动态管理机制现在建立或执行的'怎么样，单说这种管理在公平、公正性上，其他部门是不是能够能认可？如在绩效管理与其他部门沟通中，已有部门在说“我们得分高点，你们就想给调调降降……”无论是不是言不由衷，将来会不会发展到大家认为是人力资源部在考核各个部门？不得而知！
当然，以上也有我们过于担心的因素，但是，我认为，这种动态管理机制乃至执行机构的成立，好处还是很大的：第一，更多的部门参与，有利于绩效管理的推行；第二，不同部门能够从不同角度对被考核部门和个人提出绩效管理的建议，有利于绩效管理的全面深入开展；第三，绩效管理的公平、公正性得到加强；第四，让各部门充分认识到，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作等等。
（3）对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道。其实，这个问题，是我们本身没有做到位的工作。在我们绩效实施的过程中，能够接触到很多部门内、部门间存在的问题，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是个案。但这种情况从目前来讲，也仅仅是了解，没有经过整理和总结。同时，我们的反馈也是很零散，总是就事论事，没有形成有价值东西。
所以，在以后的工作中，我们应该将遇到的问题进行必要的整理、总结和分析。同时反馈要及时，形成固定的时间和反馈形式，建立良性的反馈渠道。
（4）对绩效结果的应用比较单一。目前，公司对于绩效考核结果的应用，仅限于与薪酬挂钩，虽然我们的制度中有与培训机会等的相关规定。当然，我认为这里面可能会有各位员工的考核结果是否是客观的等种种因素。但是，如果我们一直这样将考核结果与薪酬直接挂钩，只会导致各级员工只关注结果，而不注重绩效考核的过程。所以我认为，只有绩效结果的多元化运用，才能促使员工更多的通过绩效结果关注绩效管理的过程，从而达到我们绩效管理的真正目的。
（5）强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾。强制分布的规定，我们认为当初制定这种规则的目的就是在目前公司的这种管理现状下，要强调差异性，突出优秀，激励优秀员工积极性，避免和改变以前“干好干坏一个样”的模式。而设置部门指标，并且与员工都关联起来，其目的之一就是让员工共同为部门的目标努力，共同承担部门的责任，让部门绩效的好坏对各级员工都要有所影响。但是，从目前实施的现状来看，很难达到这种目的。因为，根据现在的强制比率分布，如果人数不变，无论部门考核成绩如何，部门员工仍然是优秀多少人，一般的多少人，员工的业绩似乎与部门绩效的好坏联系不大甚至部门成绩对员工没有直接的影响。但现在，总体来讲，这两项的规定和设计，都必不可少。现在有一个设想或建议是：能否能根据部门的业绩来决定强制分布的比率人数，如在人数一定的情况下，部门绩效如果或A或B，强制比率的分布应该不一样，有所差异。但是，这样的话，就必须保证部门绩效结果客观、真实、公平、公正。这就又联系到了前面说到部门考核的问题，所以，这也说明了绩效管理的过程是环环相扣的。
（6）责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一。
对于五大责任中心的考核是新财年管理中心的重要管理举措，应该来讲，对各责任中心涉及到的部门，目标更清晰，导向更明确。因为，这项工作主要由管理中心主导，这里我主要谈我认为重要的两个问题，第一，在期初的绩效宣导上，力度不够。主要表现在各责任中心没能充分认识到考核的真正意义，考核的环节理解更是差异很大。第二，在绩效的实施中，缺少问题发生的预防控制管理，因为今年的目标就是以成本控制为导向，象分厂等部门会不会出现以质量换成本的现象？不过，审计等部门及时的参与进来，对这种现象很好的给予警示和控制。在过程中我们了解到，为了达到本部门的成本节约，导致其他部门的工作量增加的现象还是很多的。所以，这也给我们一种提示，无论启动任何一种考核模式，首要的宣导和必要的问题的预防机制建立相当重要。
（7）中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善。周边绩效的评价从绩效管理体系启动以来，一致采取的是以述职会议的形式进行，从当初的单纯只为评分而召开会议，发展到现在主要以工作述职为主，同时结合周边绩效评分的会议，可以说每届我们都在调整。但因为，会议涉及的中高层人员层次高，中高层各级对会议的重视程度的深入，所以，每次会议各级领导都有不同的反馈建议，需要我们这种会议以及周边绩效的评分设计更加细致慎重。
以上，仅仅是我们对绩效工作的简单总结和对绩效管理过程中一些问题的简单分析和建议。不可否认，绩效过程的问题还有很多，只有一直不断的予以总结并积极予以改进、创新，才能保证绩效管理能够较为顺利的开展下去。
绩效考核自评报告 篇4
医院是卫生系统的主体，是保证人们身体健康的一个载体，我国有很多医疗机构，承担着提供基本医疗服务和控制医疗费用的双重责任。对于医院的管理干部是保证医院正常运行的载体。在工作中，管理干部能够承担为广大群众服务，建立管理干部评价体系，能够量化医院的指标，建立完善科学、先进的公立医院绩效评价方案，以便引导医院朝良性的方向发展。
一、医院管理干部绩效考核的重要性
对于公立医院的管理干部，是医院运行管理的组织者也是执行者，管理干部的能力关系到医院的发展前提，同时也影响医院的发展水平，对干部进行绩效考核能够增强医院管理干部工作积极性。提升医院的管理水平，实现医院的良性发展。采用多种方式进行考核，开展管理干部绩效考核实践工作，能够使领导干部切合实际的为医院长远发展考虑。
二、医院管理干部绩效考核体系的建立
360度全方位绩效考核和绩效指标考核方式结合能够实现对医院管理干部的全方位考核。用考核结果对管理干部进行测评，是选拔任用工作的主要程序。采用这种方式的优点在于替代传统的民主测评，上下级的管理干部都参加，采用如见测评的方式进行全面考核。
关于360度绩效考核的字表，是对管理干部进行考核的重要内容，按照德才兼备、以德为先的'原则，综合评价干部的德、能、勤、绩、廉等表现。重要的考核内容要按照原的要求进行管理。五个方面的考核内容都有新的要求，能够对管理干部的组织协调能力、岗位职能、重点工作等都要进行全面评价，这种核的内容和指标体系可以根据医院实际建立，考核方式避免的以往考核中出现模糊。
另外这种考核方式是多角度的考核，对被评价者的情况有所了解的人员参与评价，尽可能地结合多方面的信息给管理干部一个最正确的评估结果。对干部进行评价的人员有管理干部的领导，同级人员，下级管理人员，注意管理干部本身不能够对自己进行单独的评价。这种评价方式建立了信息技术平台，具有很强大的分析功能，对每个评价部分都采用评分的形式，评价人员的权重分别占4：3：3的比例形式。也可以按照医院的情况确定。系统自动生成评价以后得出成绩，信息系统对考核评价结果进行数据审核和分析评定，自动生成每个干部的成绩，操作简单方便，减少了人工干预。
三、采用关键绩效指标法
在实际的绩效评价工作中，也采用绩效指标的方式，把对绩效的评估简化成几个关键点，这种方式的关键在于员工会岁绩效指标进行评估，对管理干部的工作实绩和履行岗位职责情况进行量化考核。首先员工会梳理管理干部的工作职责，主要以本部门本岗位的工作目标任务和岗位职责为依据。其次，对指标和评分标准进行考核，建立确切的评价指标体系。对管理过程实现量化考核机制，实施统一管理，避免在考核过程中，出现不确定的因素，造成性能考核不确切。
四、公立医院管理干部绩效考核工作的实施
略
五、公立医院管理干部绩效评价的优势
首先，对管理干部的评价更加科学、客观、公正，把测评结果作为干部选拔任用的重要依据，能够弥补以往评价方式中存在的不足，有利于更加科学全面地评价干部的德才表现和工作实绩，使考核的结果更加准确、客观、公正性。
其次这种评价方式，能够改变了过去笼统地评价德、能、勤、绩、廉等表现、评价结果无法使用的不足，现将每一项指标的评价结果都计入总分，使评价更加全面具体。对倡导的或需要加强的指标加大考核权重，强化考核指标的导向性作用，引导干部认真履职，有利于形成重实干、重业绩，激励干部更好的工作。
最后，绩效考核是医院管理的一个有效工具，医院根据需要可以定期组织民主测评，采取平时考核与年度或任期考核相结合的方式，对干部实行经常性考核，有利于督促干部更加努力工作。
六、结束语
公立医院管理干部建立绩效考核制度，增强和领导干部工作积极性，使医院在激烈的市场竞争中能够朝良性方向发展。
绩效考核自评报告 篇5
医疗服务产品质量和成本的竞争已然是当今医疗市场竞争的重点，在降低成本的基础上增强质量和效益成为医院经营管理的永恒主题。目前我院的发展现状分析来看，医院的成本核算仍然存在一些亟待改善的问题，若不能及时地进行解决和完善，将会影响整个医院的发展。只有探索适合医院的成本核算策略，才能促进各项工作顺利开展。以下几点将对此作出比较具体性的说明。
一、提高对成本核算的认识，明确费用分配标准
强化医院组织机构对成本核算的认识，并且根据最新的发展情况明确成本核算中的费用分配标准，是成本核算工作获得理想中的成效的有力保障，而且为医院其他管理工作的开展打下了良好的典范说明。具体来说，首先，医院领导以及中层管理人员要注重加强自身的责任意识，要在为科室建设、财务进程等工作着想的前提下，认真履行工作职责，为参与成本核算的员工提供良好的榜样作用。其次，在成本核算的进程中，切忌为了追求短期利益而唆使会计人员弄虚作假。在重视医院法制建设以及完善各项制度的基础上，保证财务基础信息的真实性、可靠性和透明度。再者，为了使得成本核算管理环节的质量得到更大程度上的提升，医院要加强对费用分配标准的明确力度，将诸如水电费、房屋折旧费、绿化建设费、对外宣传费以及保洁费等不同的费用的使用情况作一个科学合理的说明和划分，从而在减少浪费以及降低消耗的前提下使得工作效率得到更大程度上的提高。还有，这些费用标准的划分应当结合医院各个科室发展的不同情况以及实际需求，不可以偏概全的进行统一的划分。针对医院的整体发展目标进行分析和确定，并且多多征集职工的意见和建议，确保标准制定的公平公正性，为医院成本核算的创新提供强大的活力保障。
二、将成本核算与医院经济责任制相结合
传统的医院成本核算在成本责任上有“吃大锅饭”的倾向，责任制度的落实不够到位和清晰，造成不必要的浪费和麻烦，通过将成本核算与医院经济责任制相结合，可以为医院的.成本核算工作的不断完善提供更多的活力。详细一点来讲，医院以及院内各个部门要根据医院的经营组织形式、成本费用开支的责任和权力，在确定成本责任层次的基础上确定相应的责任成本体系，以计算各责任单位的成本费用代替传统意义上的单纯计算医院总成本，形成责任成本预算，促使各责任单位在明确各自的目标成本的前提下完成既定的任务，促进成本核算整个系统在顺利的轨道发展。还有，医院可以根据自身的发展实际以及成本核算的要求，尝试在医院财务部门设置“医疗费用差异”账户，并且将棋盘式二级账设立在该账户下，将各个责任单位的医疗费用差异数清晰明了的展示出来，使得责任单位在明确责任成本预算执行情况的基础上，采取适当的措施不断地补充和完善各项工作细节，在对比意识和竞争意识的引领下促使责任单位的工作效率不断地提高。同时要加强对各责任单位的评价和考核，做到赏罚合理、奖惩有据。
三、建立完善的成本核算制度以及绩效考核体系
医院要想使得成本核算工作真正的发挥作用，完善的成本核算制度以及相应的绩效考核体系是重要的保障。
（一）将各项成本指标尽可能的纳入到成本核算体系
要想使得医院的成本核算制度得到真正意义上的完善，就要尽可能的将各种成本指标纳入到核算成本中，如从房屋设备折旧、材料水电消耗、工资奖金以及药品试剂的使用等多个方面的制度补充和完善入手，并且根据最新的工作动态制定合理的成本核算的方法和具体的实施方案，保证医院的成本核算工作能够有章可循、有据可依。目前医院普遍存在科室多占房屋面积的现象，通过测量科室实际使用房屋面积，将房屋折旧纳入成本核算中去，从而有效改变多占房现象费。通过收集相关数据制定出每月的水电消耗定额，并分阶段对低于定额的科室进行奖励，超定额的进行相应处罚，充分与经济核算指标相挂勾。
（二）系统的编制成本核算分析报告，并根据实际问题，找到合理的解决方案
安排专业人员对各个科室的成本进行归集、计算和分析，在此基础上编制成本核算分析报告，及时地发现新问题、新情况，并找寻合理的解决方案。同时，要想使得绩效考核体系具有实际性的意义，还要对有关成本资料是否满足相应指标事前、事中和事后三个环节进行系统化的分析，然后利用成本核算的结果，提出可行的方案和措施，这样不仅可以有效地强化医院科室人员的经济意识，还可以充分调动医院职工的主人翁责任感，增强大家节约每一度电、每一滴水、每一张纸的勤俭持家的意识。
（三）成本核算制度以及相应的绩效考核体系要根据时代以及医院的发展实际进行及时性的内容补充和形式完善
成本核算制度和相应的绩效考核体系并不是一成不变的，要根据医院的发展情况和时代的变革而不断完善和调整。在不断的发展变革中制定出适合医院经济发展的核算方案和考核体系。将医院职工的各项日常工作按照指标分解量化，纳入绩效考核，如将月工作量完成百分比和工作质量完成情况纳入绩效考核，并与奖金挂勾，从而充分调动职工积极性。在同类工作岗位引入有效的竞争机制，如实行末位淘汰制，每月按照定制的考核表对职工按岗位进行考核，对考核分数较高者嘉奖，分数较低者处以经济处罚，末位待岗。通过竞争激发出职工最大的工作热情和主动性，促使大家积极投身到医院的发展中去，增强工作责任心，提高工作质量和工作效率。
四、结束语
随着医院经济改革不断的深入，成本管理和成本核算在大多数医院都得到了实行和强化，在医疗机构进入市场程度逐渐深化的最新历史形势下，成本核算在促进医院占据更多的市场份额中占据着举足轻重的地位。医院相关负责人要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多地利于医院成本核算工作得以创新的良好途径，使得医院的发展跟上时代进步的步伐。
绩效考核自评报告 篇6
一、引言
1、绩效考核的概念
绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。
2、绩效考核的意义
绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。
3、绩效考核的原则
一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。
4、绩效考核的一般方法
通常，绩效考核有以下办法：
1）目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。
2）比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。
3）KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。
4）360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。
二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题
（一）电力施工企业绩效考核的特点
1、人员结构复杂、业务要求层次较多
作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。
2、员工分布分散，信息收集有效性不高
企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。
（二）当前存在的主要问题
1、考核指标体系不够聚焦重点
不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。
2、考核沟通机制需要进一步完善
沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。
3、教育培训与绩效考核需要紧密结合
目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。
三、电力施工企业绩效考核体系构建
（一）建立以KPI为核心的指标考核体系
1、指标体系的建立
需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：
（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。
（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。
（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。
通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。
2、人员岗位的梳理
要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。
（二）建立事前事中事后双向沟通机制
提高绩效考核的效果员工和上级领导的.双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。
1、事前沟通
编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。
2、事中沟通
事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。
3、事后沟通
事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。
考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。
（三）健全以核心目标为主的教育培训机制
培训工作除了做好日常的学历和资质培训外，还需要根据公司级、部门级及员工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围绕KPI的培训计划，并收集各单位和员工培训需求，纳入计划中。另一方面，加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水平的提升。
综上所述，绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作，全面提升企业业绩的系统工程，亦是当前各企业科学管理的必需手段，相信经过全面建立科学的绩效考核体系，我公司的业绩目标、战略目标将得到顺利完成。
绩效考核自评报告 篇7
一、六月份集团公司考核实施率情况，按部门算绩效考核实施率到68.4%，台州事业部下属工艺部新增进来，纳入考核管理。到目前为止，还有总裁办下属综合办、技术中心下属标准化科、产品管理部未纳入考核管理。由于6月份配合信息部处理相关财务问题，各部很多数据、信息、资料丢失导致一些指标无法考核，营销中心原计划6月试运行考核未能如期实施。
原计划召开的绩效会议和绩效基础知识培训也搁臵下来。虽然6月份存在各种问题，但各部对员工的业绩还是作出了的评估并通过汇总有了结果。
二、6月份集团公司主要经营指标运营状况如下所述。
1、综合分析各部主要考核指标，在财务指标上，由于财务不能完全提供相关项目的使用费用，如研发费用、技术工艺改造费用以及不能提供的其他部门管理运营费用，导致成本控制这块不能很好反映公司的管理水平，同时制造部目前只考核了间接成本（工具和喷漆）费用，而直接成本--材料损耗率没有纳入考核。
2、从内部运营管理上来看
①生产任务都能及时完成，人均生产效率A部要高于B部，有点稍微不正常，因为从人力资源部的数据来看，A部新员工多，因为A部条件相对不太好（离食堂和宿舍远），而B部人员流动小，老员工多，工艺流程更加熟悉、技能更加熟练，效率也应该更加高才对。有可能是B部培训较少，当然两个部门的人均生产效率相差也只有0.03台/小时，并不是很大。由于受生产计划、生产的车型等其它因素影响，上述分析也可能存在偏颇。
②从原材料到内部开箱以及到成品抽检这几个指标来看，原材料质量达标较好，但内部开箱合格率和成品抽检严重不达标，通过后两个指标达成情况也说明我们的原材料也还是存在问题的，对供应商的管理模式有待改进和调整。由于指标设计问题，没有充分把公司目前存在的质量问题反映出来，（指标调整建议已附后）
3、虽然销售业务部没有考核，但通过成车周转率、物料周转率这2个指标来分析，从表象看，公司资金流动还是较为正常的，不过也说明，我们的目标值还有提升的空间，（5月份的物料周转率从原先6次调整到5次，这其中还不含电池。）
三、从6月份各部考核的分数来看
1、采购、财务中心这个两个中心的考核结果差异性依然不大。原因有2点：
（1）、采购中心目标值设臵过低；
（2）、财务中心考核的指标基本属于日常事务，没什么挑战性，很轻松就可以完成；并且财务中心的考核指标不够细化，不便于考核人监控与辅导。
2、建议“供应商管理专员”的供应商开发数目标可以从现在的1-2个提高到3-5个。
3、财务中心的会计、财务部长岗位的考核指标有进一步分解，但信息部的考核指标没有交叉项评分项，无法对评价过程进行完整监控，实际完成情况自己部门说了算。
建议：进一步调整考核指标和评价方法。技术中心下属的研发部和技术部也存在类似问题。
四、从考核指标来来看
1、品质部所有岗位的能力态度考核指标权重占比过大，（总计占到40%），品质部部长的考核指标有所所偏离，指标有待调整。
2、建议品质部所有岗位的能力态度指标的权重调整到20%以下。
3、建议品质部部长的“成品抽检合格率”调整为产品最终检验合格率=当月下线合格台数/当月检验台数，每下降1%，扣5分。
4、建议品质部经理增加以下指标：
①客户投诉次数控制率(重要)
②产品认证通过率（技术中心根据情况自行确定）
③质量事故分析报告每月提交及时率。（重要）
5、售后服务部的考核指标过多（多达15项以上），导致各岗位工作没有重心，不清楚哪些指标重要，更不清楚重要的指标是为哪些些横向部门和纵向岗位服务的。
①建议品质部建立以KPI为导向的考核模式，每个岗位考核指标不超过5个。根据指标对应工作的`重要性，设臵差异性的权重。
6、台州事业部下属仓储部的“呆滞物料及成车上报”这一指标目前只考核仓储部把呆滞物料上报，然后处理就可以（处理没有时间要求），如果这样：不能把在物料计划环节的漏失和仓储管理上的疏忽这两个环节的问题反映出来，很多问题治标不治本。所以建议把“呆滞物料及乘车上报”这一指标改成“呆滞物料占比率控制在多少以内（PMC已经在考）和呆滞物料处理及时率这两个指标，同时这两个指标适用于PMC部和仓储部的考核管理。这样，PMC在做计划的时候就会更加仔细和周全，仓储也会加强对物料的保、发管理意识。不至于造成浪费。
7、台州事业部/运营中心下属的订单受理科的很多工作没有标准，流程不完善，很多工作没有通过设计相关表单来记录。{如订单规范率，什么样的订单算是规范的--没有文件规定（没有标准），这项工作也没有记录（要不没做，要不做了没有记录）}。
五、从7月份开始，人力资源部做如下计划。
1、人力资源部计划通过对各部数据信息流（如生产、品质、仓储、采购、各部工作计划等报表资料）的掌握，开始对各部考核过程进行监控。在监控过程中反馈出来的问题，我们第一时间反馈到各部门，各部门领导对相关人员的工作进行纠正和辅导。
2、通过反馈出来的问题，我们计划对各岗位考核的指标进行修正，期望通过改善后的考核指标，是能够对该岗位进行较为合理和公正的评价。
3、我们计划7月份组织各部门全面开展绩效面谈工作。上月面谈的夏鑫鹏、李甲诚6月份工作业绩提高很多，但许超、柳龙飞的业绩继续低迷。我们认为原因在于上月确定的培训工作没有很好跟踪与落实。
4、我们计划根据考核的结果和面谈达成的协议，通过协调内外部资源，对相关部门的岗位进行技能辅导。通过沟通、辅导计划的制定和实施，以循序渐进的方式逐步提高集团公司绩效管理水平。
5、人力资源部希望得到公司领导和其他业务口部门的大力支持，尤其是绩效考核内容的制定和绩效评价环节，希望大家都能积极的和我们团队保持沟通，希望大家都能公正的评价下属业绩和行为水平。
6、希望财务中心对很多数据(如研发费用、运营费用、管理费用等财务数据)能够在15号前准确及时提供。